《绩效考核培训心得体会(汇编三篇)》
绩效考核培训心得体会 篇1
正是江南好风景，金秋时节下常州。转眼间，为期两天的全省农商行常州薪酬学习培训活动已经结束。能够有这样的机会近距离的接触先进农商行的薪酬体系、激励办法，学习江南农商行的考核措施、工作精髓，感受书画江南现代城市的优美风光、人文气息，让我受益匪浅、倍受启发、深受鼓舞。
“实”事求是理念先。俗话说“鞋子合不合脚，只有自己最清楚”，而江南农商行的薪酬考核模式给我的体会就是实事求是、符合实际。虽然在总体架构上必须准从上级行工作要求，但在自助创新上却是始终围绕自身发展需要、自身目标实际，结合了高新城市定位和业务服务市场需求，充分学习和借鉴优秀先进经验，不断探索出了一条适合自己的薪酬考核模式，同时在建立整体考核思路的基础上不断按照工作需要、市场定位调整考核方式，贴近一线实际、贴近工作需要，将绩效考核同个人业绩相结合，实现了人力资源的激发化，不断发挥了考核的配置器功能、指挥棒作用。
“细”化方案有措施。天下大事，必作于细。薪酬考核关乎民生、关乎企业发展命脉。绩效活则人力活，绩效强则人力强。江南农商行如何创造三年零招人的记录确实需要我们深思。学习江南农商行薪酬考核相比较我行来说不同点有很多，但尤为突出的就是条线细化考核和整体考核相结合，以工作工种条线的不同，重点偏向条线工作业绩来作为员工实现自我价值的优劣，在一定程度上更加体现了员工为银行创利的获得性，坚决打破了“吃大锅饭、相互包庇”“不良驱逐良币”现象，极大的体现了“多劳多得”的公平性。同时将对部分绩效实行二次分配，充分给予了管理人员管理权限，坚决避免了员工“好大喜功、自顾个人不顾集体”的自私行为，实现了绩效管人、用人、激发人的一体化统一。
“精”专考核出良效。如何体现考核职能，如何发挥考核激励功效，关键在于一项工作的做精做专。江南农商行以“工匠精神”把绩效考核做成了一项系统化工程的品质，深刻值得学习。江南农商行的绩效考核体系重点形成了以系统服务为支撑、整体考核为导向、细化措施为抓手的管理架构，通过精耕岗位员工工作偏向、精耕系统数据分析、精耕考核管理趋向，让每一位员工都能参与到绩效考核中来，同时在考核中不断形成一套集学习培养、绩效考核、人才运用为合成的良性品台，真正能够让每一位员工在农商行大舞台上展现自身的才华，让每一位员工岗有所值、岗有所显。同时不断增强了考核的体系化建设，形成了一套专业化的操作模式和工作特色，让绩效考核变得个性化，让每一位员工变得突出化。
绩效考核培训心得体会 篇2
为期两天的农商行绩效考核培训已全面收官。回顾本次培训，无论是形式，还是内容，都安排得井然有序、合情合理。大家认真听讲，积极参与、勤于思考，享受了一份无与伦比的美味大餐，可谓收获满满，信心倍增。
一、学有所获
（一）完善的绩效制度是基本保障。伴随着农商行业务的不断发展，服务事项的不断增加，条线分工的越来越细，完善的绩效考核显得越来越重要。江南农商行在编员工3990余人，组织架构方面，总行内设机构30个一级职能部门（其中包括6个一级事业务部），其中前台11个部门、后台9个部门、另设10个非常设性职能机构；基层网点设置方面，本地设立9家管理行机构，异地设立11家，共计236家，其中综合型61家、基本型86家、智能型89家。江南农商行绩效考核办法贯穿了所有条线、产品和岗位，包括管理行、综合型支行、基本型（小微支行）、智能网点、总行营业部等61个办法，可谓是全覆盖、全流程，真正实现了绩效考核的精细化管理。
（二）科学的绩效考核是业务导向。绩效考核作为一项牛鼻子工程，对业务持续健康发展指引至关重要，是业务发展的指挥棒。江南农商行绩效考核坚持以人为本、效率优先，价值贡献，实施市场化激励考核体系，对内具有公平性、对外具有竞争性，KPI与BSC的完美融合，业务进度与工资计发有效匹配，有限的工资资源充分撬动了业务的持续健康发展，取得的成绩更是硕果累累。20xx年底，英国《银行家》杂志公布的全球银行排名449位，中国银行业排名65位，江苏省农信系统排名第1位，存贷款规模持续稳居常州市银行类同业机构第一。
（三）先进的考核系统是有力支撑。众所周知，科学技术是第一生产力，强大的科技支撑会让大家从繁杂的手工绩效考核工作中解放出来，有效减轻工作量，切实提高工作效率，这种便利是实实在在的。据悉，江南农商行科技团队尤为强大，员工300余人，工作效率极高，虽然绩效考核办法涉及指标多，年年在变、时时在调，但年度系统优化仅需20天左右上线，季度优化更是在5天内完成上线，提供的数据非常准确，保障了每月工资在18号以内发放到员工手中。此外，手机银行版绩效考核系统更是令人拍手叫好，每位员工均可以通过手机查询自己的薪酬明细，如基本工资、绩效工资、单价工资等，清清楚楚的知道自己的工资组成、计酬及奖惩情况。
二、学有所行
（一）学无止境。“书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。”短短的两天时间，是无法将江南农商行的绩效考核完全掌握的，本次学习仅仅起到抛砖引玉的作用，注入了先进的理念，开拓了眼界。学习永无止境，只有再学习、再吸收，方能提升工作的创造性。为了方便交流学习，襄阳农商行已组建了薪酬调研信息群，将省联社要求及本次培训资料上传共享。后期，我们将组织再学习，拟与下周再集中、再研究、再分享、再部署，进一步明确学习重点，切实消化吸收好本次学习内容，从而不断提高自身素质和业务能力。
（二）学有所思。“学而不思则罔，思而不学则殆”。学了之后要思，思了之后要行，这样才会有作用。省联社高瞻远瞩，组织全省农商行参加本次“问道江南”之学，目的是为了让大家圆满完成“金秋薪酬大调研”工作。当前，由于经济下行等原因，全省多数农商行面临不良贷款高启、效益下滑、转型不快等问题，这都是当前亟待解决的问题和要害所在，牢牢地抓住这些问题，坚持以问题为导向，把江南农商行“以人为本、经济资本、转型发展、兼顾公平”等理念植入到“金秋薪酬大调研”工作中来，融情融智的用本次所学知识解决好当前这些问题。
（三）学为我用。“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”江南农商行采用360度考核，每个岗位均有对应的考核指标，指标丰富精准，可供借鉴的较多。我行调研课题是《县市行中层管理人员薪酬指导意见》，江南农商行的中层管理人员考核方式和指标为我行提供了很好的思路，如何博采众长，结合全省农商行实际，学为我用，变成醒目的奖惩条款，构成既直观还要易于操作的指标，明码标价对其进行考核，从而成为工作目标的“督查仪”，工作奖惩的“度量衡”，工作标兵的“投票箱”，这都是我行在实际工作中需要重点研究的课题。
合抱之木，生于毫末;九层之台，起于累土;千里之行，始于足下。展望今后工作，我们信心倍增，你我携行，共同努力，积极参与到省联社薪酬改革大调研活动中来，保质保量完成工作目标，我们相信“路再远，终将至”。
绩效考核培训心得体会 篇3
农商银行经营理念的创新、管理制度的创新，绩效考核的创新，让我们印象深刻。
农商银行在绩效考核中，坚持做到了“六个结合紧密”：
一、考核与战略结合紧密。江南农商银行所有的考核体系围绕转型发展的战略来制定、调整、实施，并且保持相对的连续性和稳定性。湖北省联社高瞻远瞩，也提出了“三大银行”建设的转型发展战略目标，我们的绩效考核也应该紧密结合发展战略来展开。
二、考核与科技结合紧密。科技是第一生产力，江南农商银行对科技的投入为绩效考核提供了强有力的系统支撑。“系统能够完成的，坚决不要手工来完成。”系统贴近业务、贴近市场，贴近需要，实施KPI与BSC考核能灵活取数，既提高了效率，又增加了透明度。
三、考核与条线结合紧密。在江南农商银行，绩效考核不只是财务部门的工作，是每个条线都广泛参与的工作，分条线分岗位建立“资金池”切块考核，支行对40%实行二次分配考核，对机关也实施单独的量化考核，使各个业务条线的工作履职与绩效考核紧密关联起来。
四、考核与员工结合紧密。江南农商银行的考核员工有参与度、有获得感，有知情权，很好地保护了员工的积极性。对员工实行等级管理制、数量单价制、信息公开制，而且专门对员工进行绩效考核的宣讲，在手机银行APP上嵌入“员工天地”，使绩效考核工作具备良好的群众基础。
五、考核与实际结合紧密。江南农商银行在考核过程中与时俱进，适时调整考核重点与考核要求，跟进业务发展的需要和年度工作目标的达成，使考核体系保持持久的生命力。比如今年5-9月对客户经理的考核中，将二次分配的重点列为组织资金与信贷投放，促使该行保持在常州的地位。
六、考核与运用结合紧密。江南农商银行将考核结果及时兑现，并运用到机构等级、员工等级的动态管理中，对单位、对员工形成正向激励。
与其临渊羡鱼，不如退而结网。荆州农商银行借助江南农商银行绩效考核的“神”与“形”，确实有很多学习的地方。在绩效考核中，我们将在省联社的统筹推进下，对机构和人员实行等级管理，努力做好以下五个方面的工作：
做好考核体系设计工作。考核体系不仅要体现监管部门的要求，人民银行的要求，省联社的业务发展要求，还要紧跟本行的战略规划和发展愿景，考核体系要保持相对的稳定性和连续性，基层支行才能更好地适应“指挥棒”，推动业务发展。
做好机构转型发展工作。对支行准确定位，分综合型、基本型、智慧型网点匹配不同的人力资源，将支行从交易服务型转向服务营销型。对部室进行区分，分前中后台进行管理。对管理人员按照对业绩的贡献度，匹配不同的岗位工资。
做好资本消耗考核工作。在业务考核中要充分考虑对经济资本的消耗，对低资本消耗业务重点激励。充分考虑对人力资本的消耗，对人力投入少、替代率高的产品和渠道进行倾斜。
做好绩效考核激励工作。调动基层网点进行“二次分配”的积极性，对公共资源营销产生的绩效，让员工享受到“红利”。调动条线参与绩效考核的积极性，分块进行考核。对绩效考核及时兑现，多层级公开，对机构和人员根据考核结果动态管理，真正发挥绩效考核的激励作用。
做细考核指标调整工作。对部分指标完成设定时间系数、对部分业务量合理进行折算，对年度中间需要重点推进的项目预留“接口”，根据业务发展进度和同业竞争状态适时调整，确保经营目标的圆满实现。